Jag prövade att låta ChatGPT placera våra världsledare utifrån psykologisk Trygghet.
Donald Trump
Psykologisk trygghet: Låg – Trump är känd för att avskeda kritiker och belöna lojalitet snarare än öppenhet.
Prestationsstandarder: Hög – Han driver sin administration och företag med höga krav på prestation, men ofta genom rädsla och konkurrens.
Placering: Ångestzon – Miljön präglas av lojalitetskrav och oförutsägbarhet, där misstag kan leda till avsked eller förödmjukelse.
Vladimir Putin
Psykologisk trygghet: Extremt låg – Ryska ledare och tjänstemän riskerar allvarliga konsekvenser vid ifrågasättande av beslut.
Prestationsstandarder: Hög – Staten kräver absolut lydnad och effektivitet i genomförandet av Putins politik.
Placering: Ångestzon, gränsande till Apatizon – Rädslan styr, och det finns få incitament att uttrycka kritik eller föreslå innovation.
Båda ledarna skapar alltså en miljö där rädsla för repressalier dominerar, men Putins system är mer repressivt och kontrollerande, medan Trumps ledarskap kännetecknas av impulsiva krav och lojalitetsbaserade beslut.
Matrismodellen har fyra kvadranter:
Lärandezon (hög trygghet, höga krav) → Innovation och tillväxt.
Komfortzon (hög trygghet, låga krav) → Trevlig men lågpresterande miljö.
Ångestzon (låg trygghet, höga krav) → Rädsla och stress.
Apatizon (låg trygghet, låga krav) → Passivitet och lågt engagemang.
Jag lät ChatGPT beskriva ledarskapet hos Trump och Putin utifrån Berit Ås tankar om härskartekniker.
Både Vladimir Putin och Donald Trump använder härskartekniker för att befästa sin makt, kontrollera narrativ och tysta motståndare. Även om de verkar i olika politiska system – Putin i en auktoritär stat och Trump i en demokrati – finns tydliga likheter i hur de manipulerar opinionen. Här är en jämförelse utifrån Berit Åhs härskartekniker.
1. Osynliggörande – Ignorera och marginalisera kritiker
🔴 Putin
Ryska oppositionella får inget utrymme i statliga medier. Kritiker som Aleksej Navalnyj fängslas eller tystas genom andra repressiva metoder.
Oberoende journalister och mediekanaler förbjuds eller tvingas i exil.
Protester och folkligt missnöje osynliggörs genom censur.
🟠 Trump
Han ignorerar eller avfärdar journalister som ställer kritiska frågor genom att kalla dem ”Fake News Media”.
Han marginaliserar kvinnor och minoriteter genom att inte ge dem plats i sin administration eller offentliga narrativ.
Han osynliggör valförlusten 2020 genom att hävda att han egentligen vann (The Big Lie).
🔍 Likhet: Båda använder statliga och partilojala medier för att osynliggöra obekväma röster och kritiker.
2. Förlöjligande – Håna och undergräva motståndare
🔴 Putin
Han kallar oppositionen för ”utländska agenter”, ”förrädare” och ”småpatetiska västerländska marionetter”.
Han beskriver västvärldens ledare som svaga och dekadenta, ofta med hånfull ton.
Ukraina och dess ledare hånas som ”nazister”, ”marionetter” och ”clowner”.
🟠 Trump
Han använder öknamn på politiska motståndare: ”Sleepy Joe”, ”Crooked Hillary”, ”Crazy Nancy”.
Han förlöjligar kvinnor och journalister genom att kommentera deras utseende eller intelligens.
Han hånar andra världsledare, som när han kallade Nordkoreas Kim Jong-un för ”Rocket Man”.
🔍 Likhet: Båda använder förlöjligande för att avväpna och förminska sina motståndare, vilket minskar saklig debatt.
3. Undanhållande av information – Förvränga och manipulera verkligheten
🔴 Putin
Han censurerar rapporter om ryska krigsförluster och ekonomiska problem.
Han skapar alternativa verkligheter genom statlig propaganda, som att påstå att invasionen av Ukraina handlar om ”denazifiering”.
Oberoende nyhetskällor stängs ned eller ersätts med statsstyrda narrativ.
🟠 Trump
Han försökte förhindra spridning av vetenskaplig information om covid-19.
Han och hans allierade spred lögner om valfusk 2020 trots att domstolarna avfärdade dem.
Han undanhöll uppgifter om sin förmögenhet och skatter genom juridiska processer.
🔍 Likhet: Båda bygger sina ledarskap på att kontrollera vilken information som når allmänheten.
4. Dubbelbestraffning – Skapa en fälla där motståndaren alltid förlorar
🔴 Putin
Oppositionella kritiseras oavsett vad de gör:
Om de protesterar → de är terrorister och förrädare.
Om de inte protesterar → de är svaga och irrelevanta.
Ukraina får skulden både för att inte kapitulera (de orsakar lidande) och för att kämpa emot (de hotar världsfreden).
🟠 Trump
Han anklagar FBI och domstolar för att vara korrupta om de utreder honom, men hyllar dem när de går efter hans fiender.
Hans partikamrater får skulden oavsett hur de agerar:
Om de stöder honom → de är ryggradslösa lakejer.
Om de kritiserar honom → de är förrädare mot MAGA-rörelsen.
🔍 Likhet: Båda manipulerar situationer så att deras motståndare hamnar i en omöjlig position.
5. Påförande av skuld och skam – Skapa lojalitet genom att skuldbelägga
🔴 Putin
Han får det ryska folket att känna skam genom att säga att oppositionella ”förråder Moder Ryssland”.
Han använder Sovjets seger i andra världskriget för att moraliskt rättfärdiga sina handlingar och få folk att känna sig otacksamma om de ifrågasätter regimen.
Han framställer väst som dekadent och syndigt, vilket får ryssar att känna stolthet och skam samtidigt.
🟠 Trump
Han använder patriotism för att skuldbelägga sina anhängare: ”Om du inte röstar på mig älskar du inte Amerika.”
Han påstår att USA:s problem är demokraternas fel och att republikaner som ifrågasätter honom sviker nationen.
Han hävdar att valförlusten 2020 berodde på att hans anhängare inte kämpade tillräckligt hårt.
🔍 Likhet: Båda skapar en känsla av lojalitet genom att få sina följare att känna skuld och skam om de avviker från ledaren.
Slutsats:
Putin använder härskartekniker systematiskt inom en auktoritär regim. Han har tillgång till statliga institutioner som kan censurera medier, fängsla oppositionella och eliminera motstånd.
Trump använder härskartekniker i en demokratisk kontext. Han kan inte använda statligt våld på samma sätt men skapar en medielogik där han kontrollerar sin bas genom desinformation, skuld och förlöjligande.
Båda har dock samma övergripande strategi:
✔ Manipulera information
✔ Göra oppositionen irrelevant eller löjlig
✔ Skapa en stark vi-mot-dem-känsla
✔ Hålla sina anhängare lojala genom skuld och rädsla
Vem är personen bakom det ”kända”? Vem har du runt dig, som gnuggar på men sällan blir uppmärksammad? Jag läste ett inlägg riktat till chefer, att passa på och uppmärksamma dina anställda genom att fråga: -Vad du kan gör för dom?
Jag tänker att det låter bra och jag vill också påminna om att uppmärksamma ledaren, så att den kan fatta så bra och hållbara beslut som möjligt. ”Hur kan du stötta din chef?”
Om du saknar bilder på fotografen, eller den som alltid bakar till fikarasten, den som alltid fixar alla fester eller den alltid är kvar och städar…Så är det ett bra ögonblick i morgon att lyfta någon annan doldis.
Jag har aldrig vunnit några priser som årets talare. Trots det är jag är så stolt över att arbetat som föreläsare i 25 år och fortfarande vara efterfrågad.
Det svindlar nästan för ögonen när jag tittar på kundlistan med över 700 kunder och mängder av omdömen där jag fått vara med och skapat skillnad på riktigt.
Jag har två föreläsningar som många gillat under hösten:
1.Att utveckla den kollektiva intelligensen genom nyfikenhet, mindre dömande och Growth mindset
Kollektiv intelligens handlar om att kombinera våra unika perspektiv och erfarenheter för att lösa problem och skapa innovativa lösningar. Men kollektiv intelligens har också sina utmaningar, som risken för felbeslut och bias när gruppens samlade perspektiv blir för ensidigt.
Anders ger några konkreta och lätthanterliga råd om hur ni kan hantera dessa risker.
En ökad medvetenhet om bias, aktivt ifrågasättande av antaganden, och inkludering av olika perspektiv är nyckeln till att utnyttja kollektiv intelligens på ett ansvarsfullt sätt. Anders beskriver hur ni kan utveckla ett ”gemensamt Growth mindset” för att utveckla den kollektiva intelligensen. Att kulturen präglas av att uppmuntra gruppens medlemmar att lära av tidigare misstag och att bli bättre på att fatta smartare och mer välgrundade beslut. Att reflektera över hur ni reflekterar helt enkelt.
2. Värderingar sätter ramar – vilka har ni på din arbetsplats?
Värderingar finns alltid oavsett om de är uttalade eller outtalade, medvetna eller omedvetna. På arbetsplatser som har trovärdiga värderingar visar, guidar och coachar man alla medarbetare och ledare i vilka värderingar som gäller just här. Några exempel på värderingar: ”Så här gör vi hos oss”. ”Det här är viktigt för oss” eller ”Så där gör vi inte här”.
För att förtydliga vad som gäller på just din arbetsplats kan det vara bra att utforska vilka ramar ni har som leder till det ni vill, och vilka ramar ni behöver begränsa eller rent av städa bort. Vad händer när någon gör något utanför det vi kollektivt bestämt, vågar ni säga till på ett tydligt sätt?
Anders beskriver och delar med sig av hur ni direkt och lätthanterligt kan använda ramkompetens i alla era möten, beslut och processer.
Att om inte ni tar makten över era ramar så gör någon annan det.
Många jag träffar som förbättringsledare vill inte ”lyfta” på locket för att de är rädda för konsekvenserna. Mitt svar till dom är: -Vad händer med er som grupp över tid, om ni inte pratar om hur ni pratar? Eftersom vi inte kan läsa varandras tankar behöver vi kommunicera för att kunna förstå, samarbeta och utvecklas. Vi skickar så många signaler medvetet och omedvetet till varandra. I detta kommunikationsspel tolkar vi blixtsnabbt och översätter till vår egen verklighet.
Spelet som ”spelas” är ofrånkomligt där vi människor möts. Vi påverkar varandra och kanske i mycket större utsträckning än vad vi själva tror. En suck från någon mitt i en mening, en tyst viskning eller de något höjda ögonbrynen. Det är lätt hänt att övertolka beteenden utifrån sina egna erfarenheter. Tankarna blir ibland som spöken och självuppfyllande profetior. ”Varför kollar alltid Bengt på mobilen när jag pratar?”
Det finns en risk att en större del av ens uppmärksamhet går till annat än att fokusera på arbetsuppgifternas utmaningar.
I alla grupper pågår ett ständigt spel om positionering, status och inflytande. Vem lyssnar gruppen på, och hur fattar gruppen beslut? Vilka ramar gäller, och vilka ramar glider gruppen på? Detta spel behöver synas, tydliggöras och medvetandegöras för
att vi ska kunna utvärdera hur vi samspelar.
Hög status – låg status
I detta spel av positionering som ständigt pågår skapas normer och värderingar utifrån vad som görs och inte görs. Ibland är det vi inte gör mer kraftfullt än det vi gör. Om någon är utanför det vi bestämt men ingen påtalar det börjar snart tankarna gå till ” Om inte det gäller, vad är det mer som inte heller gäller?”
Framtiden blir antagligen mer och mer komplex med än fler faktorer och variabler att förhålla sig till. Behovet av att utveckla förmågan att tänka tillsammans blir än viktigare.
Att lyfta fram och medvetandegöra ”spelet”. Att samtala om hur vi samtalar för att skapa kollektivt intelligentare grupper.
Några frågor att reflektera över tillsammans:
Vad avgör om någon har hög eller låg status i er grupp?
Vem styr vad som händer i gruppen?
Vem svarar först när svåra frågor ska behandlas?
Vad värdesätts i gruppen?
Vad ger status och inflytande i gruppens ögon?
Vad händer i gruppen om rangordningen utmanas?
Vem lyssnar gruppen på? Vem lyssnar du på?
Vem får kritisera vem i gruppen? Vem får kritisera dig?
Vem tar gruppen råd av?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende i gruppen?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende hos dig?
Samtala om samtalet
Att lägga en stund varje vecka på att reflektera över hur ni samtalar och inte bara prata på. Att syna och medvetandegöra spelet så att ni får ut det mesta av er som grupp.
Syna, prata och medvetandegör spelet, för vad är alternativet?
I en grupp som jag jobbade med för att skapa en lärande och utvecklande feedbackkultur inledde jag med en föreläsning om feedback, makt och mod. Gruppens informelle ledare höjde rösten, bakåtlutad med ett självsäkert flin: – Det är ju bara att säga till för F*N! – Hur svårt kan det vara? – Det är aldrig nån som klagar på mig i alla fall.
Vid bordet satt en tyst betraktande medarbetare som jag visste hade åsikter om hur jobbet utfördes, den informelle ledarens sätt och hur jargongen var i lunchrummet.
Då kom jag att tänka på min egen simskola när jag var sju år. Det var kallt, mycket kallt när jag och mina simskolekompisar huttrande plaskade innanför bryggorna för att lära oss att flyta, ”koka kaffe” och träna på simtagen. Efter många kallsupar kom dagen när vi skulle simma upp på det djupa, utanför bryggorna. Dessutom utan simdynor. När jag släppte stegen och sträckte ut mina tår nådde jag precis botten med vatten upp till hakan. I det ögonblicket ropade en av mina klasskompisar, som redan kunde simma, utifrån hopptornet på trean: – Simma då, det är ju bara att simma!
I en grupp där någon eller några som med lätthet kan simma, som mina klasskompisar som ropade, kan det lätt uppstå en begränsande norm för övriga i gruppen. Genom att obetänksamt ge direktiv, raljera eller bara glömma bort hur det var när de var nybörjare skapar de en begränsande miljö.
När jag frågade gruppen (Där den självsäkre ledaren ingick i) om alla tyckte att det var lätt att ge feedback och ”bara säga till”, svarade flera av medlemmarna: -Nej, det är inte så enkelt.
Vi skapade en deal i gruppen som bestod av två delar:
1. Om någon upptäcker eller undrar över något, fråga eller säg till direkt. 2. Om någon säger något eller frågar dig, leta efter den andres goda intention så långt som du någonsin kan. Svara kort och gott: -Tack för att du sa det! Det betyder inte att du behöver gilla eller hålla med om budskapet –MEN— Du behöver lyssna aktivt, ta in och reflektera över åsikten.
En av de ledare som jag coachade under ett års tid fick en sanning av mig: -Om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
Han var välklädd, alltid väl förberedd och exemplarisk i sitt sätt att sätta upp mål för verksamheten. MEN det var det något som saknades i hans trovärdighet. Hans kommunikation andades ”för mycket spel för galleriet” Han hade gått kurser och läst böcker om kroppsspråk. Han hade övat in rörelser, mimik och skapat flera olika ”konstruerade gester” med slagkraftiga ”elavator piches”.
Medarbetarna tappade förtroendet för honom när de upplevde hans kommunikation som fejkad. En av de anställda sa: -Han frågar massa frågor men han lyssnar inte. En annan sa: -I början trodde jag att han brydde sig men så förstod jag att han bara var ett tomt skal med dyr kostym.
Styrelsen såg att VDn kämpade och försökte men han nådde inte fram till medarbetarna. Då jag fick uppdraget var det första jag frågade honom: – Vem är du, vad vill du och varför jobbar du här? Efter att han svarat att han verkligen ville arbeta kvar svarade jag honom: Du behöver visa upp dig, vara du och sluta spela teater. Visa att du är på riktigt, en människa med fel och brister.
Trovärdigheten kommer av ditt sätt att möta andra och verkligen lyssna. För om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
När du kör in i en rondell så har de som är inne i cirkulationsplatsen företräde.
Hur vet du om det är läge att köra in? Hur långt innan är perfekt?
Svaret är: Det beror på.
Anpassa farten utifrån omständigheterna står det i körkortsboken.
Det är många parametrar som spelar roll. Är det snö, köer, däckens kvalitet, andra bilars hastighet, körstil och avstånd?
Detta spel pågår varje gång bilar möts i en rondell.
När är det läge att gasa eller bromsa? Det beror på.
På ett liknande sätt är varje enskilt möte. När ska jag kliva in, när ska jag avvakta och när ska jag fråga vad någon annan tänker innan jag berättar mina tankar.
Det är många parametrar som spelar roll. Är alla mentalt närvarande, är det ett ljust rum, hur är situationerna i omvärlden, fungerade kaffemaskinen, har vi tillit i gruppen, vet vi syftet med mötet och är rätt människor på plats? När är det läge att gasa eller bromsa? Det beror på.
På liknande sätt är många parametrar som spelar roll hur vi ska vara som ledare och medarbetare. Ofta kraftigt förskönande, idealiserade och förenklade bilder av perfekta ögonblick lyfts fram. Dessa strålande memoarer om den ”store ledaren” som fattade alla dessa magiska beslut, i exakt rätt ögonblick och hur allt blev ”fantastiskt”.
Bakom dessa skönmålande bilder är livet många gånger fyllt av komplexitet. Det som fungerade i en situation, i ett ögonblick med en specifik grupp, fungerar inte i nästa.
Precis som i rondellen så spelar det roll hur du kör men du är inte ensam. Vi kan lägga ut en bild på en perfekt situation på internet. Det är ändå en helt ny utmaning med helt andra förutsättningar i nästa möte. När ska vi bromsa och när ska vi gasa?
Det beror på.
Dessutom har en del av oss en förmåga att fastna i rondellen och kör varv efter varv utan att välja någon avfartsväg. När ska man svänga? Det beror på.
En mormor bakar samma tårta varje jul. År efter år.
Ingen tycker om tårtan. Alla äter för att vara snälla mot mormor.
Mormor tycker inte om att baka tårtan. Mormor bakar tårtan för att alla äter tårtan.
År efter år står den där.
Ingen säger något.
Fråga varandra på nästa APT, ledningsgruppsmöte eller styrelsemöte:
Vad är en bra grupp enligt oss i detta rum? (Vad som är bra just för er är ju fint att bli överens om, tänker jag)
2. Vad kan just du göra för att det ska bli så från nu och framåt?
3. Hur kan du veta att du gjort det du sagt? (Hur kan du märka på andra att de uppmärksammar, att det du sagt blivit gjort?)
Kan lite enklare, lite rakare och mer framåtsyftande processer, göra att det blir mer gjort av det ni verkligen ska syssla med?
En extrauppgift kan vara att prata om hur ni pratade? (Var det ett varmt, lärande och öppet klimat där vi lyssnade på varandra?)
För om du översätter tårtan och mormor till processer och personer så kan jag efter 30 år i näringsliv och organisationer fundera över hur många ”Tårtor” som bakas utav personer, som borde göra något annat, som är bättre för verksamheten.
