Många jag träffar som förbättringsledare vill inte ”lyfta” på locket för att de är rädda för konsekvenserna. Mitt svar till dom är: -Vad händer med er som grupp över tid, om ni inte pratar om hur ni pratar? Eftersom vi inte kan läsa varandras tankar behöver vi kommunicera för att kunna förstå, samarbeta och utvecklas. Vi skickar så många signaler medvetet och omedvetet till varandra. I detta kommunikationsspel tolkar vi blixtsnabbt och översätter till vår egen verklighet.
Spelet som ”spelas” är ofrånkomligt där vi människor möts. Vi påverkar varandra och kanske i mycket större utsträckning än vad vi själva tror. En suck från någon mitt i en mening, en tyst viskning eller de något höjda ögonbrynen. Det är lätt hänt att övertolka beteenden utifrån sina egna erfarenheter. Tankarna blir ibland som spöken och självuppfyllande profetior. ”Varför kollar alltid Bengt på mobilen när jag pratar?”
Det finns en risk att en större del av ens uppmärksamhet går till annat än att fokusera på arbetsuppgifternas utmaningar.
I alla grupper pågår ett ständigt spel om positionering, status och inflytande. Vem lyssnar gruppen på, och hur fattar gruppen beslut? Vilka ramar gäller, och vilka ramar glider gruppen på? Detta spel behöver synas, tydliggöras och medvetandegöras för
att vi ska kunna utvärdera hur vi samspelar.
Hög status – låg status
I detta spel av positionering som ständigt pågår skapas normer och värderingar utifrån vad som görs och inte görs. Ibland är det vi inte gör mer kraftfullt än det vi gör. Om någon är utanför det vi bestämt men ingen påtalar det börjar snart tankarna gå till ” Om inte det gäller, vad är det mer som inte heller gäller?”
Framtiden blir antagligen mer och mer komplex med än fler faktorer och variabler att förhålla sig till. Behovet av att utveckla förmågan att tänka tillsammans blir än viktigare.
Att lyfta fram och medvetandegöra ”spelet”. Att samtala om hur vi samtalar för att skapa kollektivt intelligentare grupper.
Några frågor att reflektera över tillsammans:
Vad avgör om någon har hög eller låg status i er grupp?
Vem styr vad som händer i gruppen?
Vem svarar först när svåra frågor ska behandlas?
Vad värdesätts i gruppen?
Vad ger status och inflytande i gruppens ögon?
Vad händer i gruppen om rangordningen utmanas?
Vem lyssnar gruppen på? Vem lyssnar du på?
Vem får kritisera vem i gruppen? Vem får kritisera dig?
Vem tar gruppen råd av?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende i gruppen?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende hos dig?
Samtala om samtalet
Att lägga en stund varje vecka på att reflektera över hur ni samtalar och inte bara prata på. Att syna och medvetandegöra spelet så att ni får ut det mesta av er som grupp.
Syna, prata och medvetandegör spelet, för vad är alternativet?
I en grupp som jag jobbade med för att skapa en lärande och utvecklande feedbackkultur inledde jag med en föreläsning om feedback, makt och mod. Gruppens informelle ledare höjde rösten, bakåtlutad med ett självsäkert flin: – Det är ju bara att säga till för F*N! – Hur svårt kan det vara? – Det är aldrig nån som klagar på mig i alla fall.
Vid bordet satt en tyst betraktande medarbetare som jag visste hade åsikter om hur jobbet utfördes, den informelle ledarens sätt och hur jargongen var i lunchrummet.
Då kom jag att tänka på min egen simskola när jag var sju år. Det var kallt, mycket kallt när jag och mina simskolekompisar huttrande plaskade innanför bryggorna för att lära oss att flyta, ”koka kaffe” och träna på simtagen. Efter många kallsupar kom dagen när vi skulle simma upp på det djupa, utanför bryggorna. Dessutom utan simdynor. När jag släppte stegen och sträckte ut mina tår nådde jag precis botten med vatten upp till hakan. I det ögonblicket ropade en av mina klasskompisar, som redan kunde simma, utifrån hopptornet på trean: – Simma då, det är ju bara att simma!
I en grupp där någon eller några som med lätthet kan simma, som mina klasskompisar som ropade, kan det lätt uppstå en begränsande norm för övriga i gruppen. Genom att obetänksamt ge direktiv, raljera eller bara glömma bort hur det var när de var nybörjare skapar de en begränsande miljö.
När jag frågade gruppen (Där den självsäkre ledaren ingick i) om alla tyckte att det var lätt att ge feedback och ”bara säga till”, svarade flera av medlemmarna: -Nej, det är inte så enkelt.
Vi skapade en deal i gruppen som bestod av två delar:
1. Om någon upptäcker eller undrar över något, fråga eller säg till direkt. 2. Om någon säger något eller frågar dig, leta efter den andres goda intention så långt som du någonsin kan. Svara kort och gott: -Tack för att du sa det! Det betyder inte att du behöver gilla eller hålla med om budskapet –MEN— Du behöver lyssna aktivt, ta in och reflektera över åsikten.
En av de ledare som jag coachade under ett års tid fick en sanning av mig: -Om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
Han var välklädd, alltid väl förberedd och exemplarisk i sitt sätt att sätta upp mål för verksamheten. MEN det var det något som saknades i hans trovärdighet. Hans kommunikation andades ”för mycket spel för galleriet” Han hade gått kurser och läst böcker om kroppsspråk. Han hade övat in rörelser, mimik och skapat flera olika ”konstruerade gester” med slagkraftiga ”elavator piches”.
Medarbetarna tappade förtroendet för honom när de upplevde hans kommunikation som fejkad. En av de anställda sa: -Han frågar massa frågor men han lyssnar inte. En annan sa: -I början trodde jag att han brydde sig men så förstod jag att han bara var ett tomt skal med dyr kostym.
Styrelsen såg att VDn kämpade och försökte men han nådde inte fram till medarbetarna. Då jag fick uppdraget var det första jag frågade honom: – Vem är du, vad vill du och varför jobbar du här? Efter att han svarat att han verkligen ville arbeta kvar svarade jag honom: Du behöver visa upp dig, vara du och sluta spela teater. Visa att du är på riktigt, en människa med fel och brister.
Trovärdigheten kommer av ditt sätt att möta andra och verkligen lyssna. För om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
När du kör in i en rondell så har de som är inne i cirkulationsplatsen företräde.
Hur vet du om det är läge att köra in? Hur långt innan är perfekt?
Svaret är: Det beror på.
Anpassa farten utifrån omständigheterna står det i körkortsboken.
Det är många parametrar som spelar roll. Är det snö, köer, däckens kvalitet, andra bilars hastighet, körstil och avstånd?
Detta spel pågår varje gång bilar möts i en rondell.
När är det läge att gasa eller bromsa? Det beror på.
På ett liknande sätt är varje enskilt möte. När ska jag kliva in, när ska jag avvakta och när ska jag fråga vad någon annan tänker innan jag berättar mina tankar.
Det är många parametrar som spelar roll. Är alla mentalt närvarande, är det ett ljust rum, hur är situationerna i omvärlden, fungerade kaffemaskinen, har vi tillit i gruppen, vet vi syftet med mötet och är rätt människor på plats? När är det läge att gasa eller bromsa? Det beror på.
På liknande sätt är många parametrar som spelar roll hur vi ska vara som ledare och medarbetare. Ofta kraftigt förskönande, idealiserade och förenklade bilder av perfekta ögonblick lyfts fram. Dessa strålande memoarer om den ”store ledaren” som fattade alla dessa magiska beslut, i exakt rätt ögonblick och hur allt blev ”fantastiskt”.
Bakom dessa skönmålande bilder är livet många gånger fyllt av komplexitet. Det som fungerade i en situation, i ett ögonblick med en specifik grupp, fungerar inte i nästa.
Precis som i rondellen så spelar det roll hur du kör men du är inte ensam. Vi kan lägga ut en bild på en perfekt situation på internet. Det är ändå en helt ny utmaning med helt andra förutsättningar i nästa möte. När ska vi bromsa och när ska vi gasa?
Det beror på.
Dessutom har en del av oss en förmåga att fastna i rondellen och kör varv efter varv utan att välja någon avfartsväg. När ska man svänga? Det beror på.
En mormor bakar samma tårta varje jul. År efter år.
Ingen tycker om tårtan. Alla äter för att vara snälla mot mormor.
Mormor tycker inte om att baka tårtan. Mormor bakar tårtan för att alla äter tårtan.
År efter år står den där.
Ingen säger något.
Fråga varandra på nästa APT, ledningsgruppsmöte eller styrelsemöte:
Vad är en bra grupp enligt oss i detta rum? (Vad som är bra just för er är ju fint att bli överens om, tänker jag)
2. Vad kan just du göra för att det ska bli så från nu och framåt?
3. Hur kan du veta att du gjort det du sagt? (Hur kan du märka på andra att de uppmärksammar, att det du sagt blivit gjort?)
Kan lite enklare, lite rakare och mer framåtsyftande processer, göra att det blir mer gjort av det ni verkligen ska syssla med?
En extrauppgift kan vara att prata om hur ni pratade? (Var det ett varmt, lärande och öppet klimat där vi lyssnade på varandra?)
För om du översätter tårtan och mormor till processer och personer så kan jag efter 30 år i näringsliv och organisationer fundera över hur många ”Tårtor” som bakas utav personer, som borde göra något annat, som är bättre för verksamheten.
Jag tittade på honom, en välklädd man i 60 årsåldern, jag häpnade och tappade hakan.
Han vände och gick iväg, jag frågade hur han tänkte. -Jag har inte tid med trams!
Sa han samtidigt som gick i väg, bort i korridoren.
Några historiska katastrofer, där bristande psykologisk trygghet varit den centrala orsaken.
Tjernobyl-olyckan: 1986 inträffade en kärnkraftsolycka i Tjernobyl, Ukraina, som orsakade en av de värsta miljökatastroferna i historien. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency hade bristande psykologisk trygghet och en hierarkisk kultur av tystnad inom anläggningen bidragit till olyckan.
Challenger-olyckan: 1986 exploderade rymdfärjan Challenger kort efter att den hade lyft från Kennedy Space Center i Florida. En av orsakerna till olyckan var bristande psykologisk trygghet inom NASA och tillverkarna av rymdfärjan, där ingen vågade rösta emot beslut som tagits av högre chefer.
Deepwater Horizon-olyckan: 2010 orsakade en explosion på oljeriggen Deepwater Horizon i mexikanska golfen en av de värsta oljekatastroferna i historien. Enligt en rapport från National Academy of Engineering orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där man undvek att rapportera incidenter eller risker.
Kärnkraftsolyckan i Fukushima: 2011 drabbades Fukushima i Japan av en kärnkraftsolycka efter en jordbävning och en tsunami. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där ingen vågade rapportera eller ifrågasätta beslut.
Vad är psykologisk trygghet?
Amy Edmondson är professor i ledarskap vid Harvard Business School. I hennes forskning om grupper beskriver hon psykologisk trygghet som:
“En delad övertygelse om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker i en grupp för att utvecklas och lyckas med sina uppdrag.”
Få människor vaknar på morgonen och längtar efter att framstå som okunniga, inkompetenta eller störande. Många av oss vill bli sedda som smarta, skickliga och hjälpsamma.
De flesta av oss lär oss att hantera sociala risker i livet. De flesta barn lär sig att andras åsikter om dem spelar roll och de lär sig hur de kan minska risken att bli utstötta. Genom att inte ställa några frågor slipper du framstå som dum.
Genom att inte medge misstag och svagheter slipper du uppfattas som inkompetent. Genom att undvika att ge förslag slipper du bli den som stör.
Ta inga risker.
Rädslan för sociala risker kan vara skillnaden mellan liv och död. Ovan i texten finns några tragiska exempel på detta fenomen i historien.
Dessa hade kanske kunnat undvikits om gruppens kultur inneburit något annat än:
“Ta inte några risker och yttra inga farhågor”.
Psykologisk trygghet handlar om öppenhet, att belysa olika tankar, åsikter och mönster. Att dialogen är grunden för gruppen. Det handlar om att skapa ett medvetet mod i gruppen för att våga släppa fram det obekväma, olustiga och jobbiga i situationer och utmaningar. Likväl som det härliga, roliga och lustfyllda.
Psykologisk trygghet handlar om tron att miljön är trygg att ta risker inom. Det är ett stöd för att våga uttrycka sig på riktigt. Gruppen förväntar sig att vi alla tar ansvar för att belysa eller fråga om vi upptäcker något vi inte kan, vet eller undrar över.
Det handlar om att vi på möten pratar om det som vi är satta att utföra och uppnå utan att vara oroliga för att det senare pågår ett annat informellt “möte” vid kaffeautomaten eller nere på parkeringen.
Dessa informella möten i hemliga klubbar och allianser avhandlar det som skaver, stör eller skapar olust. De skadar organisationen, delar av gruppen eller enstaka individer genom olika destruktiva handlingar.
Psykologisk trygghet handlar om en öppenhet och villighet att ta sig an produktiva konflikter för att lära av varandras olika perspektiv. Att vi följer upp avvikelser från det gemensamt överenskomna för att skapa trovärdighet.
Vad är tillit?
Vi vet inte vad andra tänker eller hur de kommer att handla. Vi vet inte vad andra funderar på eller vad de tänker göra.
Vi antar att de ska göra på ett visst sätt och sedan får vi lita på att de kommer att handla så. Vi försöker förutse framtiden med hjälp av att gissa sannolikheten för att något ska hända.
Vi vet att framtiden är osäker, det är en del av att vara människa. Vi lever i en grundläggande osäkerhet. I vår ambition av att kontrollera framtiden finns alltid en obekant ovisshet.
Kunskapsluckan om framtiden gör att vi inte kommer längre än till gissningar av vad som väntar. Hur mycket vi än planerar, önskar och strävar är det osäkert vad som kommer.
Våra förväntningar på vad som ska hända visar sig i vilken tillit vi har i olika situationer.
När jag åker tåg, vad ska hända innan jag tappar tilliten till lokföraren? Tillit byggs av trovärdiga handlingar, lager på lager. “Hen kom i tid i går så antagligen kommer hen i tid i dag också.”
Tillit handlar också om till vem i vilken situation. Jag litar på att du kommer i tid men inte att du klarar av att vattna mina blommor när jag är bortrest.
Tillit på olika nivåer
Tillit handlar också om tron på samhället.
Jag litar på att myndigheterna hjälper mig, eller inte.
I samhällen som präglas av låg tillit till systemet, där synen präglas av en tro på mygel och korruption tenderar människor att vara mer på sin vakt mot andras framtida handlingar. ”Det är ingen idé att ringa polisen för de hjälper ändå inte oss”.
Där det saknas tillit minskar människors förmåga att ta risker.
Man sluter sig inom sig själv eller inom sina grupper med en misstro mot sin omgivning.
Tillit är en satsning på hur andra förhoppningsvis kommer att handla, en tro på andra människors agerande.
Att visa tillit i mellanmänskliga relationer skapar ofta mer tillit, i en växande spiral.
Känner du någon ledare som gillar att ta emot dåliga nyheter?
Att projektet gått med förlust, att vi lagt ned massor med tid på något som inte blev något eller att någon upptäcker en svaghet i våra stjärnprodukter.
Eller att personalen är missnöjd med ledarens bristande bemötande, att personalen inte trivs på grund av strukturer som chefen skapat eller att kommunikation kvävs när någon har en avvikande åsikt.
Tyvärr finns det chefer som inte förstår, att de inte förstår. Det kallas Dunning-Kruger-effekten, ett psykologiskt fenomen som innebär att personen inte förstår att hen är inkompetent och agerar därefter. Det är inte lätt att veta det man inte vet.
Tänk på ett ledarskap där man frågar efter avvikande åsikter, andra perspektiv och uppmuntrar lärande när det blir tokigt. Vi gör alla tabbar, frågan är om vi vågar dela misstagen med andra eller om vi är tysta, duckar och hoppas att det hela blåser över.
Både tillit och psykologisk trygghet behövs och båda byggs av handling.
Det är dock en viktig skillnad mellan begreppen.
Jag litar på att du klarar av att köra bilen men jag kan ändå vara osäker på om jag kan be dig sänka hastigheten eller ta en annan väg.
Jag litar på att du kan leda mötet men jag kan ändå vara osäker på om jag får ställa en fråga eller be om en rast.
Vilken betydelse har det personliga ledarskapet för vd-assistenten? Om det skriver Anders Lundin i sin krönika.
Jag har under mina tjugo år som konsult föreläst, processlett och hållit i workshoppar med så många olika företag och organisationer. Det är i stort sett samma mönster vid den första kontakten med företaget. Det är oftast en vd-assistent eller någon i en liknande roll som hör av sig för att kontrollera om datumet är ledigt, om uppdraget passar för mig och för att få lite inspel på vad hen kan säga till övriga gruppen om mitt arbete.
Om det är ett seriöst företag blir det ofta en träff där vi går igenom agendan, syftet och tidsramarna för eventet. I dessa möten visar det sig ofta att denna mycket viktiga assistent får massor att hålla i för att det hela ska fungera.
Det kan uttryckas på så många olika sätt: ”Spindeln i nätet”, ” fixaren”, ”problemlösaren” eller ”den som får det att hända”
När kommer boken?
Många har skrivit böcker om hur företag ska skötas och ledas. Jag vill påstå att bakom alla dessa företagsledare så framträder en annan typ av ledarskap.
Den som förverkligar alla målsättningar. Den som får det att hända.
Om ledningsassistenten ska få ihop pusslet krävs ett personligt ledarskap. En klinisk noggrannhet, en perfekt tidsplan, en kontaktlista med uppföljning ner i minsta detalj och nedskrivna överenskommelser. Allt förpackat i en kommunikativ relationskapande ton, stresståligt och i en positiv anda samtidigt som det inte får bli ”mesigt” eller tveksamt. Att verkligen kunna styra ”vänligt men bestämt”
Att kunna utveckla denna kompetens är så mycket mer än att rita ett ”Gantschema” med milstolpar och att tillsätta resurser i Microsoft project.
När kommer den första riktiga handboken om att leda bakom VD?
Hur är en dag för vd-assistenten?
Jag brukar fråga hur en dag ser ut för vd-assistenten och vad som är viktigast för att få det att fungera?
Svaren skiljer sig åt men några gemensamma faktorer kommer tillbaka.
Ömsesidig tillit till företaget och VD, total öppenhet och många, många små samtal för att säkerställa att kommunikationen blir rätt. Att det klickar värderingsmässigt och att det är okej att ställa frågor utan att bli nergjord eller bortgjord. Det är så viktigt att få ifrågasätta och att få ta rollen som den utmanande och sanningssägande personen i relationen med VD.
Ledarskapet handlar också om att sätta gränser för privatliv/arbetsliv, annars riskerar man att arbeta jämt. Det är också så viktigt att återkoppla och vara den som står upp för fattade beslut och inte alltid vara den som springer på alla bollar för att vara juste. För det är så lätt att vd-assistenten fastnar i ett mönster av att vara den som alltid fixar precis allt. Var noga så att inte din vardag blir som metaforen: ”Den åsna som bär, lastar alla på”.
Det krävs ett ledarskap byggt på integritet för att hålla över tid.
Våga säga -Nej. När någon ”slarvig medarbetare” försöker lägga över sitt eget ansvar på ledningsassistenten. Många av de skickliga assisterna säger att en stor nyckel är att delegera eller köp in kompetens som är tidsödande eller som kräver onödigt stor kraft. Ta hjälp, be om hjälp och var ute i god tid innan så att du inte hamnar i en dålig situation för att du ”kan själv” eller ”vill vara duktig”.
Ett annat tips är att använda humor och skratt när saker och ting inte går ens väg.
Att inta ett ”befriande perspektiv” när någon bagatell får ta för stor plats i planeringen.
Du som VD, hyr in ett proffs när du ska anställa en assistent nästa gång.
De företag som anställer proffs vet att det lönar sig i längden för vad kostar varje missförstånd? Eller som någon sa: ”Att hyra in ett proffs är dyrt, prova att hyra in en amatör så får du se vad det kostar”.
Och ett tips till dig som är VD:
Sköt om din assistent och visa äkta uppskattning. Du blir inte bättre än din assistents förmåga och kompetens.
Och till dig som är vd-assistent: Passa på och njut av det du skapat. För detta hade inte hänt om inte du tagit ansvar, att gå från ord till handling. Var stolt över ditt personliga ledarskap!
Anders Lundin är, förutom gästskribent på Executiveeffect, pedagog, idrottsledare, elittränare och före detta förbundskapten i handboll samt certifierad förändringsledare. Hans ämnesområde är kommunikation i alla dess former. Han har även blivit utsedd till Topp100 – Sveriges populäraste föreläsare sex år i rad, av Eventeffect.se
“Det utmanande med sårbarhet är att det är det första jag letar efter i dig och det sista jag är villig att visa dig. I dig, är sårbarhet mod. Och imig, är det svaghet.” – Brene Brown, forskare och föreläsare
Sårbarhet kan förklaras som osäkerhet, risk och emotionellt utlämnande. Sårbarhet handlar om att visa upp sig och bli sedd. Det kräver mod, att göra det trots tanken av vad andra människor kan se eller tänka om en.
Att våga berätta om en upplevd svaghet och lita på att det stannar hos den man pratar med. Att inse att den andre skulle kunna göra en illa genom att dela hemligheten vidare, och lita på att den inte gör det. Vem litar du på att berätta för, om du gjort något tokigt?
I vilka sammanhang vågar du fråga när du inte vet? Finns det situationer där du avstår?
I boken “The Top Five Regrets of the Dying”, av sjuksköterskan Bronnie Ware, beskriver hon hur många ångrar att de levt det liv som andra förväntade sig av dem istället för att vara sanna mot sig själva och följa sina drömmar. De ångrar också att de inte vågade uttrycka sina känslor – av rädsla för att det skulle skapa sårbarhet och att det skulle skapa komplikationer i relationen till andra människor.
Rädslan gör att vi tvekar för att ta risker, bli skadade, förlora pengar och att dö. Men framför allt är vi väldigt rädda för vad andra människor ska tycka om oss. Det människor ångrar mest när de ligger på sin dödsbädd, enligt Bronnie Ware, är att de inte hade modet att leva sitt eget liv.
Hur gör du för att skapa modigare medarbetare? Vem stöttar dig?
Tänk om vi kunde skapa ett tryggt klimat där alla vågade och tog ansvar, för att lyfta eller fråga om de upptäcker något de inte kan, vet eller undrar över? En plats där vi skickliggöra varandra på riktigt!
