Han var irriterad, mycket upprörd när han sa.
– De åkte hem redanklockan fem på julafton, vad är det för sätt?
Kompisen på andra sidan bordet frågade: – Vilka då?

– Min son och hans sambo, svarade mannen bryskt. Hur kan de
ge sig i väg direkt efter Kalle Anka? Vi som hade handlat julmat i
mängder.

Kompisen svarade:
– Det kanske inte var den här julen det startade?
– Vad menar du?
– Du har alltid satsat på karriären framför din son. Du har missat så
många skolavslutningar, fotbollsmatcher och teateruppvisningar.
Du har haft en relation med ditt arbete framför din familj.

– Vad ska jag göra nu då?
– Älskar du din son?
– Ja!
– Visa det då! Ta kontakt och prata om hur han upplevde sin
uppväxt. Lägg tid på att träffa honom, lär känna honom och
lyssna. Visa med handling att du vill ha en relation från nu och
framåt.

”Where your mind goes, everything follows”.

Läs fler mer tänkvärda och reflekterande historier i boken www.jagdu.se

En fin och värdefull julklapp till någon runt dig?

Vad kommer först? Vad är viktigast? Vad är mest väsentligt?

När jag gick på lärarhögskolan var det en av våra lärare som frågade varför vi ville bli lärare. En av mina kurskamrater svarade att han gillade historia.

Då tänkte jag behöver man inte gilla elever först? Annars är det kanske bättre att satsa på att bli arkeolog.

På en del arbetsplatser finns det chefer som missar människan och fastnar i produktionsplaner, organisationsscheman och strategier. Inte av elakhet men ibland av tanklöshet. I sin iver av att skapa resultat, lönsamhet och tillväxt fastnar VD lätt i att flytta siffror, pilar och boxar i något Gant schema.

Ibland får en HR person, inte allt för sällan en kvinna, vara med i ledningsgruppen.

Hennes och ibland hans punkter är ofta inklämda precis innan övriga frågor, på företagets ledningsgruppsmöten.

”Det är väldigt viktigt för oss med bra medarbetarskap.” Kan chefen klämma ur sig i någon tidningsartikel samtidigt som, ofta han, inte har en aning om vad städaren heter. Samma chef kan prata om hur viktigt det är med värdegrund, inflytande och aktivt lyssnande samtidigt som hen sneglar på klockan.

När företaget hyr in mig som föreläsare är det vanligaste önskemålet arbetsglädje, förändringsvilja och motivation. HR-chefen eller HR-ledaren, som jag hellre skulle vilja kalla rollen, är ofta den som bokar på order av VD. Det är min uppfattning att HR är de som får kämpa för att få in just människan i dagsprogrammet. När vi har ett avstämningsmöte inför konferensen med VD, skiner ofta HR-ledaren upp, när jag tar upp mina ämnen så som tillit, meningsfullhet och psykologisk trygghet.

Väl på konferensen börjar VD tillsammans med ekonomichefen att visa resultatet med massa staplar och oläsliga Powerpoints. Sen är det kaffe och sockersprängd söt kaka trots att det står ”hälsa är viktigt” i personalhandboken.

-Jag gillar verksamhetsplaner, företagsutveckling och marknadsanalyser, brukar chefen signalera. På sidan av VD står HR-ledaren och försöker balansera upp det hela med människan, arbetsmiljön och kulturen på arbetsplatsen.

Om du som VD tycker det är svårt att hantera människor, är ett bra råd att flytta upp de frågorna på agendan. Ge HR-ledaren utrymme att förklara hur ni kan skapa en trygg, god och varm arbetsmiljö, där människor verkligen trivs. För det är människor som får saker att hända. Det är människor som får dina planer att förverkligas.

Om du ska jobba som VD behöver du gilla människor på riktigt, annars är det bättre att du bygger med legogubbar.

Kexpaketet

En kvinna satt och väntade på tåget i en väntsal. Hon läste en bok och märkte knappt att det satte sig en man längst ut på samma bänk. Kvinnan blev sugen på något gott och gick bort till kiosken och köpte sina favoritkex.

Hon satte sig på samma plats igen och tog fram boken och fortsatte att läsa, hon sträckte sig mot kexpaketet och skulle precis ta ett kex när mannen på bänken tog ett kex före henne. Vilken fräckhet! tänkte hon och tuggade irriterat på kexet.

Efter en liten stund tog han ett kex till, dessutom svarade mannen med ett leende när hon tittade surt på honom. Hon sa ingenting, utan drog paketet närmare sig och tog två kexpå en gång. Efter en kvart var det bara ett kex kvar och hon sträckte sin handmot paketet och skulle precis ta det.

Mannens hand hann precis före hennes och han tog upp det sista kexet! Han bröt av det på mitten och räckte fram den ena halvan till henne. Förbannad reste hon sig upp och sa: – Du kan ta hela kexet själv! Så gick hon snabbt iväg mot tåget.

Maken till fräckhet får man leta efter, tänkte hon upprört…Hon klev på tåget och satte sig på sin plats och böjde sig ned för att ta fram sin bok.

Då fick hon tag på sitt oöppnade kexpaket.

Fler tänkvärda historier på www.jagdu.se

-Sa chefen för ett stort bolag.

Jag tittade på honom, en välklädd man i 60 årsåldern, jag häpnade och tappade hakan. 

Han vände och gick iväg,  jag frågade hur han tänkte. -Jag har inte tid med trams! 

Sa han samtidigt som gick i väg, bort i korridoren.

Några historiska katastrofer, där bristande psykologisk trygghet varit den centrala orsaken.

Tjernobyl-olyckan: 1986 inträffade en kärnkraftsolycka i Tjernobyl, Ukraina, som orsakade en av de värsta miljökatastroferna i historien. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency hade bristande psykologisk trygghet och en hierarkisk kultur av tystnad inom anläggningen bidragit till olyckan.

Challenger-olyckan: 1986 exploderade rymdfärjan Challenger kort efter att den hade lyft från Kennedy Space Center i Florida. En av orsakerna till olyckan var bristande psykologisk trygghet inom NASA och tillverkarna av rymdfärjan, där ingen vågade rösta emot beslut som tagits av högre chefer.

Deepwater Horizon-olyckan: 2010 orsakade en explosion på oljeriggen Deepwater Horizon i mexikanska golfen en av de värsta oljekatastroferna i historien. Enligt en rapport från National Academy of Engineering orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där man undvek att rapportera incidenter eller risker.

Kärnkraftsolyckan i Fukushima: 2011 drabbades Fukushima i Japan av en kärnkraftsolycka efter en jordbävning och en tsunami. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där ingen vågade rapportera eller ifrågasätta beslut.

Vad är psykologisk trygghet?

Amy Edmondson är professor i ledarskap vid Harvard Business School. I hennes forskning om grupper beskriver hon psykologisk trygghet som: 

“En delad övertygelse om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker i en grupp för att utvecklas och lyckas med sina uppdrag.” 

Få människor vaknar på morgonen och längtar efter att framstå som okunniga, inkompetenta eller störande. Många av oss vill bli sedda som smarta, skickliga och hjälpsamma. De flesta av oss lär oss…

Läs vidare på

https://www.motivation.se/innehall/psykologisk-trygghet-ar-bara-flummigt-fluff/

Vad vet du?

Vad tolkar du?

Beteenden är det som sägs eller görs. Det skiljer sig emot tolkningarna av vad som ligger bakom med ett beteende. Exempelvis när du upplever att någon är nervös, ställ dig själv frågan: – Vad är det jag tolkar som nervöst?

Hen är röd om kinden, rösten hackar och hen rör armarna fort.

Fundera på om det finns andra orsaker till beteendet än du kanske i första ögonblicket tror:

Hen har kanske varit ute i solen, fryser och kanske försöker få upp värmen genom att röra på sig.

Vad är det du vet och vad är det du tror? Säkerställ genom att sortera upp dina intryck. Vilken information kommer från utsidan och vilken kommer från dina egna tankar?

Vi kommunicerar på olika nivåer. Ibland med många detaljer och ibland med få. Om vi fastnar i för många partiklar kan det upplevas som krångligt och med för få detaljer som flummigt. Vad är det som behövs i olika situationer för att lyckas med det vi är satta att lösa? Vad ska bort från kommunikationen när det krånglar till det? Vad ska till när det upplevs oklart?

Den grundläggande frågan blir:
På det sättet vi kommunicerar just nu, leder det till att vi når en lösning?

En medresenär.

Olle ska åka till Köpenhamn om två veckor. Han ska se en konsert med sin favoritartist. 
Han har blivit kontaktad av Stefan, via en vän. Stefan ska också se samma konsert och vill samåka.  Olle svarar ja och tänker att det blir fint att dela på bilresan och kostnaden för bensinen.

Genast kommer det ett mejl från Stefan där han frågar vilken typ av bil han kör? Är det bensin eller diesel? Hur långt har bilen rullat? Hur mycket drar bilen per mil? Ingår parkeringen i resan? Kan man fälla bilens säten?  Kommer de att ta pauser under resan? Kommer de att äta på restaurang eller ha matsäck med sig?  

Olle svarar på alla frågorna och skriver att de delar rakt av på alla kostnader och att de kan ta matsäck med sig.

Stefan svarar direkt med att fråga vad ska Olle ha för pålägg på sina smörgåsar? Har han smör på sina mackor? Vilken typ av bröd ska han ta?   Är vindrutetorkarbladen nya? Vilken rastplats ska de stanna på? Kommer Olle att spela musik i bilen, i så fall vilka artister? Hur länge har Olle haft körkort? Har Olle kört för fort och fått böter någon gång? Kan Olle laga bilen om den går sönder? Har han verktyg med sig? Är det reservdäck i bilen? Är det någon varningstriangel i bilen? Fungerar varningsblinkers? Vet Olle hur man byter en punktering?

Olle suckar och tänker det blir nog bra bara vi kommer iväg.

Han svarar allt är ok och vi delar på utgifterna och körtiden. Då kommer ett nytt mejl från Stefan med ännu fler frågor…

Ramar på olika nivåer

Saker, ramar och tankar kan grupperas eller delas upp. Till exempel kan livsmedel delas upp i olika underkategorier: Kött, fisk, grönsaker och frukt etc. På samma sätt kan frukt delas upp i äpplen, apelsiner och persikor och alla äpplen i sin tur i olika sorter. När någon pratar om livsmedelsindustrin samtidigt som någon annan pratar om olika äppelsorter blir det ofta ett svårförståeligt samtal.

Vilken nivå som är relevant beror på vårt syfte med dialogen. Ska vi prata om detaljer eller sammanfattade helheter; äpplen eller livsmedel? När vi kommunicerar underlättar det om vi kan mötas på samma nivå. Att vi justerar nivån i tanken och samtalet för att skapa förståelse. Är vi på samma nivå eller pratar vi förbi varandra?

På sammanfattande nivå kan dialogen lätt upplevas som flummig medan på detaljnivå som krånglig. Några hjälpsamma frågor kan vara:

Är vi på samma logiska nivå?
Vad är det vi behöver nu för att komma vidare? 

Är det mer detaljer eller mer helhet?

Den grundläggande frågan blir:

På det sättet vi kommunicerar just nu, leder det till att vi når en lösning?

En del av texten kommer från boken jag&Du.  
Läs mer på www.jagdu.se

Barn som ofta får beröm i stil med “du är verkligen smart!” utvecklar oftare ett Fixed Mindset (statiskt tänkesätt), medan barn som får höra “Oj, du har verkligen jobbat hårt!” oftare utvecklar ett Growth Mindset (dynamiskt tänkesätt). Den Amerikanska psykologen Carol Dweck, har visat hur barn med en dynamisk syn på kunskap och kompetens har en större benägenhet att fortsätta att försöka när de stöter på problem och svårigheter. Till skillnad mot de som har ett mer statiskt tankesätt.

Hur vi tänker påverkar våra liv

Ett statiskt tankesätt leder oftare till en mer ängslig och osäker inställning inför hinder och utmaningar. Carol Dweck menar att det är lättare att vara orolig för hur intelligenta vi är eller hur vi uppfattas vara. Det, i sin tur, leder till att vi oftare och lättare ger upp och undviker utmaningar.

Att se på sin egen begåvning som någonting man antingen har eller inte har, blir lätt en begränsande och självuppfyllande profetia.

Hon har visat att elever kan prestera betydligt bättre om de tar till sig ett dynamiskt tankesätt. Hon säger att det viktigaste är att vi blir medvetna om vilka tankemönster vi har och att vi rör oss mot att få ett mer flexibelt tänkande.

Vi kan alla förändra och öppna upp våra tankesätt genom att reflektera över hur vi kan det vi kan just nu. Att leta efter bevis för dynamiskt tänkande i våra egna liv.

Hon menar att genom att synliggöra lärandeprocessen kan vi bli medvetna om hjärnans plasticitet. Finns det något område i livet

där du från början var måttligt begåvad, men med tiden har blivit riktigt bra på? Hur gick det till? Hur har du lärt dig det du kan?

Om du tänker på andra människor i din omgivning; finns det människor som lyckats med saker som du inte trodde att de hade talang för. Hur gjorde de?

Påminn varandra

Vi befinner oss alla någonstans mellan dynamiskt tänkande och fixerat tänkande i olika situationer och utmaningar i livet. Vi behöver ibland påminna varandra och oss själva om den enorma utvecklingspotential som vi människor har och hjälpa varandra att söka efter det dynamiska tankesättet.

Du har själv möjlighet att tänka på och förhålla dig till hur du vill tänka runt utmaningar och motgångar. Antingen som ett bevis för att du saknar talang och intelligens, eller som ett tecken på att du helt enkelt måste anstränga dig lite mer. För när det statiska tankesättet “tar över” är det lätt att ge upp och tänka:

– Jag klarar inte det här, jag är nog inte tillräckligt smart eller saknar talang för det här.

Det är möjligt att ge sig själv och sin omgivning en mer flexiblare inställning genom att ge beröm för processen, strategierna och själva ansträngningen. Att påminna varandra om att misslyckande är en del av att lära sig något nytt.

För om du tänker efter:

Har du gjort någon tabbe någon gång? Tror du att du kommer att göra fler tabbar? Det är en del av livet, ibland missar vi att lyckas.

Nyfiken på mer? läs vidare om boken www.jagdu.se

Jag frågade några olika talarförmedlare om vilka ämnen som är mest efterfrågade.

-Arbetsglädje, förändringsvilja och digitalisering svarade de flesta.

Två av dessa har jag koll på, arbetsglädje och förändringsvilja.  

Varför är just dessa ämnen är så efterfrågade just nu?

Det finns säkert många orsaker: Efter pandemin, tillsammans igen- nu ska vi trivas, få ihop teamet, lågkonjunktur, inflation, krig i närområdet, osäkerhet, rädsla, utmaningar, politisk instabilitet, energipriser, osäkra marknader, varsel, nedskärningar, stora förändringar med bland annat AI och digitalisering med mera.

Både arbetsglädje och förändringsvilja är i min värld resultat av mycket annat. Dessa kräver medvetet arbete och kontinuitet av många olika faktorer.

En av mina kunder sa så här till mig:

”Under pressen av att det är viktigt att uppnå arbetsglädje och förändringsvilja tar man in en hyperglad föreläsare som lite käckt slänger ur sig några oneliners och sen hoppas företagsledningen att det ska bli bra.”

När jag hörde hans kommentar tänkte jag: 

-Vad påminner det här mig om?

• I handbollen när vi inte var tillräckligt bra, började vi leta genvägar genom att leta efter ”smartare spelsystem” istället för att träna vår fysik. 
• I livet när det är tungt äter vi socker även fast vi vet att det inte är bra, men det ger en kick.
• När det är oroligt på jobbet tar vi in en komiker och hoppas att det hela blåser över.

Mitt tips är begränsa sockertoppar, organisationsförändringar och letandet efter genvägar.

Samla gruppen och prata om var ni är just nu och varför ni finns till.

Stå ut med ångesten och osäkerheten, prata av er och lyssna på varandra.

Prata ihop er om vart ni ska och hur ni kan hjälpas åt för att nå dit.
Sätt förväntningarna och följ upp det ni åtagit er att göra, med ett stort varmt hjärta.

När ni sen får fart på processen och gör jobbet, då kan ni fira med en ”chokladbit”.

-Dom har fått bonus varje år men ändå så är det så gnälligt, egoistiskt och låst stämning på kontoret. Sa Knut. 
-Trots att vi har haft en konsult på firman som förläst om medarbetarskap och arbetsglädje och lämnat några tavlor där det bland annat stod: Le åt varandra, varje dag.  

-De där tavlorna med överdrivet ”positiva budskap” känns som ett hån. Fortsatte Knut.

Vi tog ett snack vad som kan vara negativt med ett bonussystem. 
Knut kände igen fem olika faktorer i samtalet vi hade.

1. Att bonusarna har varit kopplade till kortsiktiga resultat, som ökad försäljning eller produktivitet under specifika perioder. Detta har lett till att säljarna fokuserat på att uppnå dessa kortsiktiga mål på bekostnad av att investera tid och energi i att uppnå långsiktiga mål och utveckla företaget.

2. Bonus har getts rutinmässigt, och därmed förlorat sin motiverande effekt över tid. 
Knut sa att en del av medarbetarna nu tar bonusen för givet och med det tappat motivationen att arbeta hårt för att uppnå den.

3. Bonusar har skapat en känsla av konkurrens mellan medarbetarna, ett A och B lag. En del av storsäljarna har haft ”Bra kunder som köper mycket av rutin” och med det varit säkra på sin belöning.  Där de som inte fick bonus har känt sig missgynnade och mindre motiverade att fortsätta att arbeta hårt. 

4. Kulturen har präglats av att mäta framgång bara i kronor, vilket har skapat en företagsmiljö där andra viktiga faktorer som samarbete, kreativitet och innovation har nedprioriterats.

5.Bonusen har nu skapat en stor ekonomisk belastning för företaget, eftersom de har betalats ut regelbundet och i höga belopp. En stor belastning för firman nu när lågkonjunkturen knackar på och det saknas pengar för att täcka kostnaderna. 

Knut har nu kallat till ett möte där de ska lyfta upp hela bonussystemet på bordet.

Risken är att några slutar om vi förändrar fördelningen av kunder, sa han innan vi skildes åt.

-Vad är alternativet till att lyfta upp frågan och prata om den? Frågade jag.

-Jag kanske är den som ska sluta. sa Knut.