-Sa chefen för ett stort bolag.

Jag tittade på honom, en välklädd man i 60 årsåldern, jag häpnade och tappade hakan. 

Han vände och gick när jag började fråga om hur han tänkte. -Jag har inte tid med trams! 
Sa han samtidigt som gick iväg, bort i korridoren.

Jag letade upp några historisk katastrofer, där bristande psykologisk trygghet varit den centrala orsaken.

Tjernobyl-olyckan: 1986 inträffade en kärnkraftsolycka i Tjernobyl, Ukraina, som orsakade en av de värsta miljökatastroferna i historien. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency hade bristande psykologisk trygghet och en hierarkisk kultur av tystnad inom anläggningen bidragit till olyckan.

Challenger-olyckan: 1986 exploderade rymdfärjan Challenger kort efter att den hade lyft från Kennedy Space Center i Florida. En av orsakerna till olyckan var bristande psykologisk trygghet inom NASA och tillverkarna av rymdfärjan, där ingen vågade rösta emot beslut som tagits av högre chefer.

Deepwater Horizon-olyckan: 2010 orsakade en explosion på oljeriggen Deepwater Horizon i Mexikanska golfen en av de värsta oljekatastroferna i historien. Enligt en rapport från National Academy of Engineering orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur och en kultur där man undvek att rapportera incidenter eller risker.

Kärnkraftsolyckan i Fukushima: 2011 drabbades Fukushima i Japan av en kärnkraftsolycka efter en jordbävning och en tsunami. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur och en hierarkisk kultur där ingen vågade rapportera eller ifrågasätta beslut.

Känner du någon ledare som gillar att ta emot dåliga nyheter?

Att projektet gått med förlust, att vi lagt ned massor med tid på något som inte blev något eller att någon upptäcker en svaghet i våra stjärnprodukter.

Eller att personalen är missnöjd med ledarens bristande bemötande, att personalen inte trivs på grund av strukturer som chefen skapat eller att kommunikation kvävs när någon har en avvikande åsikt.

Tyvärr finns det chefer som inte förstår att de inte förstår. Det kallas Dunning-Kruger-effekten, ett psykologiskt fenomen som innebär att personer som är inkompetenta inte ser sin egen inkompetens och agerar därefter. Det är inte lätt att veta det man inte vet. 

Tänk på ett ledarskap där man frågar efter avvikande åsikter, andra perspektiv och uppmuntrar lärande när det blir tokigt.  Vi gör alla tabbar, frågan är om vi vågar dela misstagen med andra eller om vi är tysta, duckar och hoppas att det hela blåser över.

Det är inte flummigt med Psykologisk trygghet. Det är grunden i välmående organisationer.