Du sitter på ett möte och får en ide, men tänker att du antagligen inte riktigt förstått frågeställningen ordentligt så du förblir tyst. Förra mötet när du tog till orda blev försäljningschefen arg och kallade dig ”bakåtsträvare”. Det skapade en känsla av att vara ”den enda i rummet som inte förstår” så bättre att vara tyst denna gång.

Hur ofta har du fått den här typen av respons från andra och dig själv? Hur ofta har du snäst av någon annan eller gått i försvar för att någon sagt något till dig? Det finns en uppenbar risk att vi missar massa godbitar för den lärande organisationen för att vi fastnar i strävan efter den perfekta formen. Det finns en uppenbar risk att rädsla smyger sig in för att benämna det uppenbara, så gruppen låter tystnaden segra istället för att ta modet till sig och återkoppla.

Lärande kräver att vi zoomar ut

Vi alla gör misstag, men det som skiljer oss åt är hur vi hanterar dem. Är vi upplärda med skam och skuld och att hitta den skyldiga skapas en viss typ av jargong och kultur. Det är lätt att det utvecklas en ”skuldkultur” med rädsla i släptåg. Individerna i gruppen blir skickliga på att utveckla försvar och ursäkter.

Om du zoomar ut perspektivet och funderar på vilken feedback som har varit viktig för dig – i vilket sammanhang och av vem fick du den?

Att prata, beskriva och lyfta fram den lärande organisationen är ett viktigt och centralt jobb. Att leva den på riktigt är många steg tuffare. Att verkligen klippa upp ordet misslyckas, dela det i två delar så att det blir ”ibland missar vi att lyckas”, kräver träning.

Vi lär oss tidigt att leta efter de rätta svaren i skolan. Den röda bocken skapar skam.
Vi ser spelaren som skjuter ”stolpe ut”och hur hen bemöts.

Vi möts av tidningarnas rubriker om hjältar och bovar.

En del av att vara människa är att det blir tokigt ibland, för vem har inte haft ett stavfel, missat ett skott eller glömt bort något och blivit bedömd efter det.

En ram runt feedbacken

Ray Dalio på Bridgewaters Associates, ett managementföretag i USA,  har som princip att ”ingen har rätt att vara kritisk om hen inte delar med sig av sin kritik”. Vidare beskriver de tystnad som ett oetiskt val. 

Tänk om vi skapade en ram runt företagskulturen för att ha något att luta oss mot när vi tror att vi vet något som någon annan, har nytta av. Att kulturen, jargongen och återkopplingen blir till en kollektiv aktivitet, att leta efter beteenden som skapar avsteg från de värderingar och intentioner vi har är något vi faktiskt gör. Att öppet och aktivt se om det vi gör just nu leder oss dit vi vill komma. Att vi tränar på att medvetet identifiera, analysera och lära oss av ”misstagen”. Att vi skiljer på hur vi sorterar bort eller begränsar onödiga misstag till skillnad mot hur vi främjar helt nödvändiga tabbar, för att skapa innovation och utveckling.  Likväl som att vi uppmärksammar, förstärker och lyfter fram när vi lyckas.

• Vad var bra?
• Varför det?
• Om vi fick göra om, skulle vi gjort någonting annorlunda?

Det vi tränar på blir vi bättre på, så vad tränar vi på?

”Inom organisationer är det ofta match varje dag så det krävs träning under spelets gång.”

– Anders Lundin

Det kan vara smärtsamt att jobba med återkoppling – och det är ok

Principen att identifiera, analysera och prata om beteenden kan leda till att en del av återkopplingen ibland  blir klumpig, felaktig eller smärtsam. Då blir en del av processen att våga prata om det jag känner, det jag behöver och det jag föreslår. Dock kan ingen gömma sig bakom en stor offerkofta eftersom det ligger på alla i gruppen att leta efter det väsentliga i budskapet.

Inom idrotten är det balansen mellan träning, kost och vila som leder till utveckling över tid. Det betyder att vi behöver göra jobbet för att vara förberedda när matchdagen kommer. Inom organisationer och företag är det ofta match varje dag så det krävs träning under spelets gång. Om vi har en kultur där vi bara accepterar den ”perfekt levererade feedbacken” missas massor av lärande och utveckling. Vi behöver prata om hur vi pratar och vi behöver skapa luckor av reflektion över hur vi reflekterar, för vad är alternativet? 

Att vänta påIbland dyker det upp älgar, dåligt självförtroende eller rädsla på vår väg och då är det viktigt att våga ge och vilja att ta emot feedback för att slippa krocka.

I stället för att ge oss självförtroende, utveckling, mod, kraft, lust och fart kan kommunikation skapa en känsla av olust, tveksamhet och osäkerhet, säger förändringsledare Anders Lundin. Vad händer i dig när det du säger undantagslöst tolkas på ett felaktigt sätt? Eller när du möter någon som använder modeller och tekniker för kommunikation på ett självsäkert sätt, men utan att reflektera över syftet med det som framförs? 

-Åh, vilken fin tröja du har! 

– Vadå hade jag en ful i går, eller?

Har du varit med om att sitta i ett möte och det du sa blev misstolkat? Någon la till eller drog bort några ord, eller betonade annorlunda varpå ditt syfte med budskapet blev något helt annat. 

Har du varit med om att när du pratar blir du avbruten av någon som ofta väljer att säga ”MEN”? Till exempel när du säger att blåbär är så gott, då säger någon annan: MEN vilka fula fläckar det blir på kläderna av blåbär. Och så prats det vidare om olika tvättmedel. Eller: Du säger att blåbär är så gott då avbryter någon annan och säger att: MEN, hallon är godare.  Eller när du berättar att du plockat 10 kilo blåbär och den andra avbryter och säger: MEN det är farligt för ryggen att stå böjd så länge. Och det blir en diskussion om ergonomi.

Hur får det dig att känna? Glad och förstådd, eller som att att VM i misstolkning pågår?

Feedbackproffs

Har du varit med om att när du har en presentation blir du uppvaktad av ett ”feedbackproffs”?

Som säger: ”Vill du ha lite feedback?” Och även fast du tvekar sätter personen igång att med silkeslen röst leverera ”sanningar” till dig om vad som är rätt och riktigt.

Det skulle till exempel kunna vara så att du pratar om hur viktigt det är att vi genomför det vi pratat om på mötet för att skapa trovärdiga relationer till våra kunder. Du berättar att du följt upp kunder som lämnat oss och de har alla uttryckt samma brist på koppling mellan ord och handling. På rasten blir du uppsökt av gruppens ”feedbacksproffs”. Hen levererar  ”alla rätt” enligt feedbackmodellen Hamburgare. Först säger hen något snällt med huvudet lätt på sned och sockrad röst:

-Bra att du hade svarta pennor istället för de röda så att det är lätt för mig att läsa på whiteboarden.

Därefter kommer själva utvecklingspunkten (eller kritiken, som några andra skulle ha sagt).

-När du säger att det är viktigt att vi följer upp det vi sagt så känner JAG att du inte litar på övriga gruppen. Att JAG upplever att vi visst följer upp kunderna väldigt ofta och MITT förslag till dig är lita på andra.

Därefter avslutar ”proffset” med något ”snällt” igen. Dessutom levererat med en silkeslen storasyskonsröst:

-Det var väldigt bra och lättläst att du hade samma typsnitt rakt igenom presentationen.

Sen lämnar feedbacksproffset dig ensam kvar med en känsla av olust. Färgen på pennan och typsnittet har hamnat på samma viktighetsnivå som vår trovärdighet.

Vad är avsikten med feedbacken? Handlar det om att briljera i hur duktig hen är på återkoppling? För vems skull sa personen det hen sa till dig? 

När du tar upp situationen med personen efteråt svarar vederbörande bara med ett leende att det hela var uttalat med en god intention.  ”Det måste du väl ändå förstå?”

När fördummar metoder, modeller och tekniker vår kommunikation?

I stället för att ge oss självförtroende, utveckling, mod, kraft, lust och fart kan kommunikation skapa en känsla av olust, tveksamhet och osäkerhet. Att då skicka iväg någon som påtalar brister i verksamheten på ytterligare en kurs i framgångsrik kommunikation är direkt kontraproduktivt. 

Vi behöver samtala om samtalet. Möta den komplexa verkligheten. Prata om det som verkligen händer i rummet, inte det som borde hända enligt någon metod eller modell. 

Hur ser makten ut? 
Vem bestämmer hur och när vi tilltalar varandra? 
Vem sätter agendan?  
Hur fattar vi beslut? 
Vem har rätt att ge feedback och i vilka situationer/frågor? 
Vem har rätt att avbryta?

I det inledande exemplet med komplimangen om den fina tröjan skulle uppföljningen på kommentaren kunna handla om att du reflekterar över varför personen som fick komplimangen valde att ta emot den som kritik. Handlar det om hen själv, en dålig dag eller er relation? Behöver ni samtala om det som hände och händer i rummet när ni ses?

Det riktiga samtalet pågår någon annanstans

När ska vi prata om färgen på pennan eller typsnittet och när ska vi parkera dessa frågor? Vad är väsentligast att lägga tid och kraft på just nu?

Det viktiga och riktiga samtalet kommer fram. Det pågår vid kaffeautomaten, vid parkeringen eller i mobilen på väg hem från jobbet.

Att lyfta fram det som är viktigast för oss – se till att det också är det vi pratar om först.

Att vi prioriterar bland alla utmaningar så att vi lyckas med det vi är satta att göra, på bästa sätt.

Ronny är sen på väg till ett viktigt möte. På 70 vägen ligger han bakom två bilar och en traktor. Traktorn kör i 35 och pulsen ökar på Ronny. Vägen är kurvig och han sneglar på klockan.  Irriterande tankar och han skriker: 

-Åk åt sidan då, idiot! 

Linda chansar och parkerar bilen olagligt nära övergångsstället. När hon kommer tillbaka så sitter p-boten på vindrutan. Hon utbrister  -Vad i hel***e, har de inget bättre för sig!!!

Jose klagar på en kollega som är noggrann när han packar ihop sina saker att det tar för lång tid. -Måste du vara så jä*la långsam, öka!!!

Det är snö, mycket snö och Ronny kommer inte fram på de oplogade vägarna. Stressen slår till. Då kommer en traktor och plogar upp vägen och han kan fortsätta. 

Lindas dotter ska gå över gatan då står en felparkerad bil där och  hon blir nära på nermejad av en stor lastbil som inte ser henne,  bakom den skymmande bilen.

Jose glömmer sin sladd till datorn då har hans ”långsamme” kollega en extra sladd, som han får låna.

Zooma ut, andas… zooma ut…

Rulltrappan upp på flygplatsen är fylld av resenärer. Nästan alla har en stor resväska som hindrar andra, det är så trångt att ingen kan gå förbi. När den första personen kliver av går den två steg framåt och stannar varpå att de bakom får väja, och när den fjärde personen kliver av är det riktigt rörigt.

Vid frukostbuffén på det stora hotellet går kön sakta framåt när många väljer från påläggsbordet. En person kommer från andra hållet och säger: -Jag ska bara hämta lite ost.

Att hitta koden i sociala sammanhang bygger ofta på outtalade normer och regler. Att stå i kö för att vänta på sin tur innebär att personer som var på plats innan mig också får service före mig, fullt logiskt. Vid ett besök till Kuba 1989 skulle vi åka buss.  När vi kom fram till hållplatsen hade vi fått lära oss att säga ”Ultimo”.  Då vinkade den personen som kommit senast när nästa person kom sa den ”Ultimo” och då vinkade jag. När sedan bussen kom klev alla på i tur och ordning, från att ha varit utspridda runt omkring hållplatsen. Alla hade koll på vem som var före i kön tack vare det lilla magiska ordet. 

På våra arbetsplatser finns det outtalade regler om när man får ta rast och hur länge, och om företaget bjuder på kaffe. När någon kommer från en annan organisation eller företagskultur blir det extra tydligt vad den har med sig för ”sanningar”, så som det fungerade på gamla arbetsplatsen. Måste jag verkligen ha slips? Har ni flextid? Måste jag tvätta arbetsskjortan själv? Får man köra privat med företagsbilen?

Det finns många outtalade regler och normer

Medvetet eller omedvetet skapar alla organisationer en företagskultur. Ibland lever beteenden som hindrar utveckling kvar. Ibland är det nya uppfinningar som tar plats utan att var helt genomtänkta, man hoppar på första bästa trend i syfte att vara nymodig – helt utan att tänka på konsekvenserna. När det kommer en ny till arbetsplatsen är det så mycket som snurrar inte bara arbetsuppgifterna, utan hela spelet med att försöka förstå miljön.  Vem kan man fråga? När kan man fråga? Får man göra på samma sätt som jag fick göra på gamla jobbet?

Det är först när du upptäcker något som du kan göra något åt det 

När Sherlock Holmes kommer till brottsplatsen möts han av Watson, hans medhjälpare som säger: 

-Det finns inga som helst ledtrådar, inte ens hundarna skällde.  

Då svarar Sherlock:

 -Varför skällde inte hundarna?  

Vi missar det mesta vi människor.  Sherlock var klok nog att fråga om det som inte hände, ett uteblivet beteende. Tänk så många aktiviteter som pågår just nu på vår jord.  Bara tänk på din omgivning där du befinner dig just nu. Vilka outtalade åsikter finns i ett rum? Vilka frågor ligger och jäser under ytan? Är ”Elefanten i rummet” medveten om att hen inte agerar i linje med det vi bestämt?

Andra reflektioner att göra för att bli mer medveten om vad som händer, eller inte händer: Vilka ljud hörs?  Vilka färger är det runt dig?  Vad känner du just nu? 

Att ta fram och medvetandegöra ramar för företagskulturen 

Värderingar skapar ramar att förhålla sig till och att bygga en stark, välmående företagskultur i. Hur vi förhåller oss till ramarna skapar kulturen. Vad är ok och vad är inte ok hos oss? Några viktiga principer i arbetet med ramar är:

1. Klargör ramarna. Vilka ramar har vi? Vilka ramar leder till vårt syfte? Vilka ska tas bort? 
2. Klargör undantag eller specialavtal från början. 
3. Prata om hur vi förhåller oss till undantag. Krismöte innan det är kris.
4. Om vi går ifrån det vi bestämt att vi ska prata om; uttala det och påpeka att det var ett undantag på grund av att…
5. Skapa en yttre ram runt vår verksamhet som bygger på att vi alla har ett ansvar för att   agera när vi upptäcker något. När någon upptäcker något som den tror påverkar vår chans att lyckas med det vi är satta att utföra, ska den säga till direkt! 
6. Vi alla har ett ansvar att fånga den goda intentionen när någon säger något. Med det menas att vi alltid ska utgå från att det någon annan säger har ett gott syfte, oavsett hur det kommer ut i ord eller beteende. 
7. Lyft fram när vi håller det vi sagt genom att säga ”Fånga mig när jag gör det vi bestämt, så att jag får feedback på mitt positiva beteende”.
8. Ta makten över ramarna och lägg energi på de ramar ni kan påverka. Om inte ni sätter era ramar, gör någon annan det och då får ni hoppas på att ni gillar de ramar som satts.
9. Ta tag i och skala bort de beteenden som ifrågasätter ramar bara för att vara en tvärtemot.
10. Kom ihåg att skratta ibland när det blir tokigt.

Att utveckla kompetensen att hantera ramar kräver ett ständigt arbete som aldrig blir klart. Vi glömmer, missar, snubblar ibland. Det kallas att vara människa. Att i kulturen sträva efter det vi satt upp som rätt förutsätter att vi vågar visa halsen när det blivit tokigt. Uppmuntra och stärk de som vågar stå för sina tabbar. Skapa modiga medarbetare som vågar utmana ramarna för att utveckla verksamheten.