I rummet där ledningsgruppen möts pågår ett spel som antingen kan leda till utveckling av företaget eller också läcker det ut alltför mycket energi så att inget händer och i värsta fall tas flera steg bakåt.
Alla ledningsgrupper är naturligtvis unika och spelet mellan de som finns med där kan se ut på många olika sätt.
Föreläsaren och förändringsledaren Anders Lundin betonar vikten av att ledningsgruppen måste prata om hur man samtalar med varandra och hur beslut fattas i gruppen.
Han använder ett antal nycklar när han sorterar upp vad ett samtal består av och om det uppsatta syftet med dialogen nås eller inte.
1. Dåtid, nutid och framtid – nyckeln för tidsuppfattning
En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i dåtiden i sitt sätt att kommunicera. Andra är oftast i framtiden, det kan ofta gälla inte minst ledare som i sin tanke är långt före övriga i organisationen. Framtidspersonen har hunnit tänka på konsekvenser, handlingar och nödvändiga åtgärder. Dilemmat uppstår om det presenteras för övriga gruppen som om de andra varit med i processen. Om det i samma samtal förs en diskussion med olika tidsuppfattning kan det vara svårt att förstå och uppnå vad man har ”att göra gemensamt”.
2. Logiska plan – nyckeln för att välja nivå på dialogen
En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i mycket detaljer i sitt sätt att kommunicera. Andra är oftast i helheter. Om det i samma samtal förs en diskussion på olika logiska plan, som att någon pratar om äpplen på fruktavdelningen och en annan pratar om livsmedelsindustrin, kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.
3. Påverkbart – nyckeln för att säkerställa att det blir konstruktivt
En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i sånt som de inte kan påverka. Andra lägger mer uppmärksamhet i sitt sätt att kommunicera på det som de kan påverka. Någon vill prata om världsmarknaden och dollarkursen medan andra vill prata om hur vi förhåller oss till omvärlden och valutan. Om det i samma samtal förs en diskussion utan att ha medvetandegjort vad som är påverkbart eller ej kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.
4. Meta-perspektiv – nyckeln för att se helheter
En del människor, grupper och organisationer tenderar att fastna i mönster i sitt sätt att kommunicera, mönster som gör att man omedvetet avviker från huvudfrågorna i dialogen. Det medför att man leds bort från möjligheten att lyckas med sitt uppdrag. Andra är på sin vakt och medvetandegör varandra om samtalet spårar ur, alltså avviker från det man skulle prata om. Man säkerställer att man ser till helheten genom att ha ett meta-perspektiv och kommunicera om kommunikationen. Om det i samma samtal förs en diskussion där en part är inom det vi bestämt som syfte och en annan utom det vi bestämt som syfte kan det vara svårt att uppnå ”att göra gemensamt”.
5. Att utgå från den goda intentionen – nyckeln för att se behoven
En del människor, grupper och organisationer tenderar att misstänkliggöra, positionera eller tävla mot de andra i sitt sätt att kommunicera. Andra lägger mer uppmärksamhet på att leta efter den goda intentionen och försöker förstå vad andra menar och behöver. Om det i samma samtal förs en diskussion där deltagarna medvetet eller omedvetet missförstår varandra, kan det vara svårt att uppnå ”Att göra gemensamt”.
– Spelet i ledningsgruppen handlar om makt och i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra, säger Anders Lundin.
Informella ledare
I en ledningsgrupp är det inte alltid vd:n som är den person som har mest att säga till om.
– Vem tittar alla på när viktiga beslut ska fattas? Det brukar vara en bra ledtråd för att identifiera gruppens informella ledare.
Anders Lundin menar att man måste prata om det som verkligen händer i rummet, inte det som borde hända enligt någon metod eller modell. Efter 20 år som konsult har han lärt sig att känna igen och vara vaksam på vissa mönster.
– Det händer relativt ofta att jag och grupperna jag jobbar med drar alltför snabba, och med det felaktiga slutsatser. När det finns en ”egoexpert” med i en grupp kan det ibland leda till förblindande dumhet.
För att säkerställa och kvalitetssäkra beslut kan det enligt honom vara läge att leta efter några svar – innan beslutet fattas.
Vem har tolkningsföreträde i rummet?
Vad ligger bakom när någon påtalar något?
Hur kan personen veta det som den påstår sig veta?
Vad vill personen uppnå med sina tankar?
För vems skull yttrar sig personen?
Skeptisk till snabba slutsatser
Några paradoxer som visat sig under Anders Lundins år som konsult är följande:
Den som pratar högst är inte med automatik smartast.
Den som pratar först har inte med automatik bästa lösningen.
Den som ropar om mer struktur är inte alltid den med bäst ordningssinne.
Den som kommer med ”enkla och självklara” lösningar visar sig inte alltid vara så enkla och självklara.
Den som pratar om mångfald är kanske den som är mest enfaldig.
Den som vill ha flexibilitet är kanske den mest förändringsobenägna.
Den som påpekar syfte är inte alltid den som själv vet varför den deltar.
Den som ställer mest frågor är inte alltid den som är mest intresserad.
Den som påpekar policys mest är kanske den som oftast är utanför ramarna.
Den som pratar om integration är inte alltid den mest inkluderande.
Den som säger ”Vi har inga problem” är ibland den med mest problem.
Den som säger ”Vi har högt i tak här” kanske egentligen betyder ”Så länge som alla tycker som jag.”
Den som pratar om att motverka mobbing är kanske den med giftigaste kommentarerna.
Den som pratar om rak kommunikation kan ibland vara den som pratar mest skit.
Den som håller utbildningar om ”känslans intelligens” kan ibland vara den som är mest rädd för att visa sina egna känslor.
– Så mitt tips är att vara sunt skeptisk till alltför snabba slutsatser och omdömen, avslutar Anders Lundin.
(Bild Anders Lundin)
Anders Lundin menar att i en väl fungerande ledningsgrupp måste det vara legitimt att utmana makten och vara ärliga mot varandra.
Det pågår ett kommunikativt spel i alla mellanmänskliga relationer. Frågan är hur mycket av spelet som är inlärt beteende sen barnsben och tolkningar. Vad gagnar gruppen på riktigt idag? Forskningen visar att psykologisk trygghet är det allra viktigaste för att få en grupp att fungera optimalt. Här bjuder Anders Lundin på de där smarta frågorna som får er på rätt spår!
Hur gjorde du för att få igenom din vilja, när du var liten? Hur gör du i dag?
Barn lär sig snabbt vilket beteende de ska ha för få som de vill. De testar sig fram med olika strategier. De manipulerar, lismar, hotar, skriker, skrattar, ljuger, smörar, lirkar, fjäskar. Suckar, stönar, låtsas, kramas, petar, skrattar, krånglar, sölar, tjatar och skyller ifrån sig bland mycket annat. De vet, tack vare sina noggranna studier av sina anhöriga, hur de kan påverka och öka oddsen för framgång.
De prövar sig fram, medvetet eller omedvetet, för att finna ut vilket beteende de ska ha, för att få igenom sin vilja. Att kasta sig på golvet framför godishyllan och skrika rakt ut fungerar ibland. Att vägra sätta på sig stövlarna fungerar ibland och att ”se söt ut” med stora runda ögon fungerar ibland.
Vi har alla testat, provat och letat efter bäst förutsättningar för att lyckas med det vi vill uppnå. Som små lär vi oss också att hantera den respons vi får från vuxenvärlden. Vem kan man lita på? Vem kan man fråga? Vem lyssnar? Vem tröstar? Vem är kvar? Vilka regler gäller?
Jag har under mina tjugo år som konsult föreläst, processlett och hållit i workshoppar med så många olika företag och organisationer. Det är i stort sett samma mönster vid den första kontakten med företaget. Det är oftast en vd-assistent eller någon i en liknande roll som hör av sig för att kontrollera om datumet är ledigt, om uppdraget passar för mig och för att få lite inspel på vad hen kan säga till övriga gruppen om mitt arbete.
Om det är ett seriöst företag blir det ofta en träff där vi går igenom agendan, syftet och tidsramarna för eventet. I dessa möten visar det sig ofta att denna mycket viktiga assistent får massor att hålla i för att det hela ska fungera.
Det kan uttryckas på så många olika sätt: ”Spindeln i nätet”, ” fixaren”, ”problemlösaren” eller ”den som får det att hända”
När kommer boken?
Många har skrivit böcker om hur företag ska skötas och ledas. Jag vill påstå att bakom alla dessa företagsledare så framträder en annan typ av ledarskap.
Den som förverkligar alla målsättningar. Den som får det att hända. Om ledningsassistenten ska få ihop pusslet krävs ett personligt ledarskap. En klinisk noggrannhet, en perfekt tidsplan, en kontaktlista med uppföljning ner i minsta detalj och nedskrivna överenskommelser. Allt förpackat i en kommunikativ relationskapande ton, stresståligt och i en positiv anda samtidigt som det inte får bli ”mesigt” eller tveksamt. Att verkligen kunna styra ”vänligt men bestämt”
Att kunna utveckla denna kompetens är så mycket mer än att rita ett ”Gantschema” med milstolpar och att tillsätta resurser i Microsoft project.
När kommer den första riktiga handboken om att leda bakom VD?
Hur är en dag för vd-assistenten?
Jag brukar fråga hur en dag ser ut för vd-assistenten och vad som är viktigast för att få det att fungera?
Svaren skiljer sig åt men några gemensamma faktorer kommer tillbaka.
Ömsesidig tillit till företaget och VD, total öppenhet och många, många små samtal för att säkerställa att kommunikationen blir rätt. Att det klickar värderingsmässigt och att det är okej att ställa frågor utan att bli nergjord eller bortgjord. Det är så viktigt att få ifrågasätta och att få ta rollen som den utmanande och sanningssägande personen i relationen med VD.
Ledarskapet handlar också om att sätta gränser för privatliv/arbetsliv, annars riskerar man att arbeta jämt. Det är också så viktigt att återkoppla och vara den som står upp för fattade beslut och inte alltid vara den som springer på alla bollar för att vara juste. För det är så lätt att vd-assistenten fastnar i ett mönster av att vara den som alltid fixar precis allt. Var noga så att inte din vardag blir som metaforen: ”Den åsna som bär, lastar alla på”.
Det krävs ett ledarskap byggt på integritet för att hålla över tid.
Våga säga -Nej. När någon ”slarvig medarbetare” försöker lägga över sitt eget ansvar på ledningsassistenten. Många av de skickliga assisterna säger att en stor nyckel är att delegera eller köp in kompetens som är tidsödande eller som kräver onödigt stor kraft. Ta hjälp, be om hjälp och var ute i god tid innan så att du inte hamnar i en dålig situation för att du ”kan själv” eller ”vill vara duktig”.
Ett annat tips är att använda humor och skratt när saker och ting inte går ens väg.
Att inta ett ”befriande perspektiv” när någon bagatell får ta för stor plats i planeringen.
Du som VD, hyr in ett proffs när du ska anställa en assistent nästa gång.
De företag som anställer proffs vet att det lönar sig i längden för vad kostar varje missförstånd? Eller som någon sa: ”Att hyra in ett proffs är dyrt, prova att hyra in en amatör så får du se vad det kostar”.
Och ett tips till dig som är VD: Sköt om din assistent och visa äkta uppskattning. Du blir inte bättre än din assistents förmåga och kompetens.
Och till dig som är vd-assistent: Passa på och njut av det du skapat. För detta hade inte hänt om inte du tagit ansvar, att gå från ord till handling. Var stolt över ditt personliga ledarskap!
Anders Lundin är, förutom gästskribent på Executiveeffect, pedagog, idrottsledare, elittränare och före detta förbundskapten i handboll samt certifierad förändringsledare. Hans ämnesområde är kommunikation i alla dess former. Han har även blivit utsedd till Topp100 – Sveriges populäraste föreläsare 2019 av Eventeffect.se
Hur kommer det sig att du får uppdrag frågade en ung föreläsare mig?
Då svarade jag med en berättelse från en föreläsning jag höll.
En man kom fram i pausen av en föreläsning och börjar prata med mig med låg röst.
-Vänta säger jag så ska jag skruva ned pausmusiken, så att jag kan höra dig bättre. säger jag
-Nej, låt den vara på! Svarar mannen med hög röst.
Han klev upp på den lilla scenen och kom närmare och började berätta.
-Den här låten ”Always on my mind” spelade jag på min pappas begravning. -Vi hade ingen bra relation, jag och farsan. -Vi bråkade ofta med hårda anklagande ord, skuld och skam var vardag i vårt sätt att umgås. Sa mannen, samtidigt som hans ögon blev glansiga.
-Först efteråt förstod jag hur mycket pappa betytt för mig och att jag aldrig sa att jag älskade honom. Under den här föreläsningen har jag tänkt på min pappa i stort sett hela tiden och så spelar du den här låten, så var jag tvungen att gå upp och berätta det för dig.
Sen kramade mannen om mig och började gråta.
Då snyftade han fram: -Tack!
Han släppte mig och gick ut och fikade med de andra.
Oftast vet vi inte hur mycket en föreläsning påverkar de som vi pratar med.
Oftast vet vi inte hur en bild, film eller en låt får andra att reagera.
-Var närvarande, genuin och bussig för du vet inte hur och var dina ord sätter sig.
Hur lång tid tar det att tappa förtroende och tillit? Hur lång tid tar det att skapa psykologisk otrygghet? Hur många tomma ord behövs för att få trovärdigheten att svikta?
Alla våra små och stora handlingar spelar roll för relationerna.
Tystnad, passivitet och undvikande handlingar skapar ibland mycket värre klimat än de vi faktiskt gör.
Nyfiken på ett smakprov, lyssna på föreläsningen tillsammans med Athenas.
Är du en bra ledare, och hur vet du i så fall det? Om du söker på orden ”good leadership” får du 2,85 miljarder träffar på Google. Det finns också en ocean av ledarskapsböcker, ledarskapssidor och ledarskapskonsulter, som alla tävlar om att beskriva vad som är bra ledarskap. Men hur hjälpsamma är de, och vad bör man tänka på när man läser skildringar och porträtt av framgångsrika ledare?
Längtan är stor efter det ”receptet” på hur man blir den perfekta ledaren.
Det är många som vill ta del av hemligheterna, hitta de magiska orden och få läsa om hur man gör för att lyckas som ledare.
Det målas upp hur en perfekt ledare ska vara i en mängd av memoarer, beskrivningar och dokumentärer. Vi får beskrivet hur de riktigt stora ledarna fattar de rätta, kraftfulla och tuffaste besluten. När man läser dessa böcker får man ofta en bild av en perfekt ledare. Det är idel skönmålande beskrivningar av ledarskapet, fyllda av den ensamme hjälten som agerar utan att tveka.
Men det är väldigt mycket vardag som inte kommer med, när beskrivningarna av ledarskapet drivs av denna längtan efter att lyfta fram den unika personligheten som hanterade alla motgångar. Råden, tipsen och metoderna är på ”Linkedin-nivå”. Det är skärvor av helheten som beskrivs. Vi får se en bild av ett ögonblick som ska spegla den kompetens som ledaren besitter. En i sammanhanget unik situation eller händelse ska ge ”rätt” vägledning för läsarna.
Min bild av alla de chefer, ledare och tränare jag mött är att ledarskapet ser ut precis som livet i övrigt; enstaka magiska, härliga och fantastiska ögonblick som delas i sociala medier, medan merparten av situationer består av ”vanlig vardag” som sällan visas upp.
”Alla dessa modeller, metoder och färdiga recept är precis som olika typer av skor. En italiensk lädersko i storlek 44 kan vara fantastiskt bra i ett sammanhang men direkt fel i ett annat.”
– Anders Lundin
Ledarskapets vardag mer komplex
Det finns en risk att läsaren strävar efter att härma idolen oreflekterat när de läser dessa ”Linkedin-versioner” av ledarskapet. Böcker fyllda med massor av kluriga tips riskerar att begränsa den egna förmågan att fatta beslut. Vad krävs av mig som ledare för att jag ska kunna uppfylla förväntningarna? Vad behöver vi göra just nu i denna unika situation för att lyckas så bra som möjligt med det vi är satta att utföra? Sådana frågor riskerar att hamna i skymundan.
Det är lätt att gå i fällan och börja bedöma andra och sig själv genom att dra alltför snabba slutsatser av resultatet. Att göra en direkt oreflekterad koppling mellan resultat och ledarskapet, riskerar att leda till att man bygger på myten.
Eller som ledarskapsforskarna Gemmill och Oakley skriver i ”An Alienating Social Myth?”:
”Denna ’Ledarskapsmyt’ fungerar som ett starkt individuellt och socialt försvar för att undertrycka vår egen oro, hjälplöshet eller rädsla för misslyckande och projicerar dessa istället på framstående ledarskapsfigurer. Följaktligen, om en organisation misslyckas, beskyller vi bekvämt dess ledare.”
Vardagen för ledare består av situationer som är komplexa, tveksamma, röriga, krångliga, fundersamma och verkligt mångfacetterade. Ledarskapet kräver reflektion, strategi, empati och handlingskraft för att möta alla dessa olikheter, paradoxer och utmaningar – snarare än färdiga recept, mallar eller handlingsmanus.
Svar på hur du är en god ledare
Alla dessa modeller, metoder och färdiga recept är precis som olika typer av skor. En italiensk lädersko i storlek 44 kan vara fantastiskt bra i ett sammanhang men direkt fel i ett annat. Dessutom riskerar den som köper skorna, men egentligen har en annan skostorlek, att få höra att det är foten det fel på.
Ledarskapets paradoxer innebär att det finns en uppsjö av modeller och storlekar och till och med en möjlighet att få gå barfota. Svaret på vilken sko eller vilket ledarbeteende som passar bäst är: Det beror på.
Så mitt råd till dig som ledare är att fundera över tre frågor innan du tar dig an ledarskapslitteratur:
Vem är du? Vad vill du? Och vad är ditt syfte med att vara ledare?
Är du en bra ledare, och hur vet du i så fall det? Om du söker på orden ”good leadership” får du 2,85 miljarder träffar på Google. Det finns också en ocean av ledarskapsböcker, ledarskapssidor och ledarskapskonsulter, som alla tävlar om att beskriva vad som är bra ledarskap. Men hur hjälpsamma är de, och vad bör man tänka på när man läser skildringar och porträtt av framgångsrika ledare?
Längtan är stor efter det ”receptet” på hur man blir den perfekta ledaren.
Det är många som vill ta del av hemligheterna, hitta de magiska orden och få läsa om hur man gör för att lyckas som ledare.
Det målas upp hur en perfekt ledare ska vara i en mängd av memoarer, beskrivningar och dokumentärer. Vi får beskrivet hur de riktigt stora ledarna fattar de rätta, kraftfulla och tuffaste besluten. När man läser dessa böcker får man ofta en bild av en perfekt ledare. Det är idel skönmålande beskrivningar av ledarskapet, fyllda av den ensamme hjälten som agerar utan att tveka.
Men det är väldigt mycket vardag som inte kommer med, när beskrivningarna av ledarskapet drivs av denna längtan efter att lyfta fram den unika personligheten som hanterade alla motgångar. Råden, tipsen och metoderna är på ”Linkedin-nivå”. Det är skärvor av helheten som beskrivs. Vi får se en bild av …Läs vidare på motivation.se
